Обозреватель vc.ru изучил историю Fast Retailing, владеющей известной сетью магазинов повседневной одежды Uniqlo, которая знаменита умением внедрять инновации, выходить на рынки других стран и готовностью в случае неудачи начать сначала. Главой компании является богатейший человек Японии Тадаси Янаи.

На прошедшей неделе создатель компании Fast Retailing, владеющей сетью магазинов Uniqlo, и богатейший человек Японии Тадаси Янаи потерял $1,4 миллиарда из-за падения курса акций. Это не повлияло на его лидерство в рейтинге, но привлекло к одной из самых быстрорастущих сетей повседневной одежды дополнительное внимание.

Uniqlo и правда объявила о снижении продаж в конце 2016 года, но причин для паники нет. Тадаси Янаи, создавая Uniqlo, не единожды сталкивался с проблемами, которые могли разрушить его бизнес. Тем не менее, Янаи стал миллиардером, Uniqlo включает в себя более 1600 магазинов по всему миру и может реально угрожать более именитым соперникам.

Ранние годы Тадаси Янаи. Создание Uniqlo

Тадаси Янаи родился в 1949 году в японском городе Убэ. Его отец владел небольшим бизнесом, открыв в родном городке магазин мужской одежды Ogori Shoji в том же 1949 году. До крупной сети было далеко, и сам Тадаси не один раз отмечал, что назвать его наследником семейного бизнеса можно с натяжкой.

Отцовский магазин был известен не продукцией, а графиком работы — он открывался в шесть часов утра. Впрочем, слишком занижать Ogori Shoji нельзя. Судя по имеющейся информации, в 1963 году, когда была запущена одноименная фирма, ее уставный капитал составлял шесть миллионов йен, что не так и мало. Назвать детство Тадаси тяжелым вряд ли можно. Отец предпринимателя за свою жизнь не превратил компанию в огромную сеть, но все же создал определенную базу.

Некоторые источники склонны считать, что в 1984 году в сети Ogori Shoji было уже 22 магазина. Эта версия встречается достаточно редко и контрастирует с историями о том, что Янаи начинал бизнес практически с нуля. Впрочем, не исключено, что на момент прихода Тадаси в отцовскую компанию в 1972 году сеть и правда была небольшой.

Самым ярким воспоминанием детства для Тадаси стал американский кофе. Предприниматель утверждает, что помнит его вкус до сих пор. Впрочем, главное в этом случае другое — после кофе Тадаси заинтересовался западной культурой, стилем жизни и бизнес-методами, что сильно помогло ему в процессе создания Uniqlo. Тадаи как-то упомянул, что родился в оккупированной Японии, в которую проникла иностранная культура. Это безусловно повлияло на его становление и предпринимательские взгляды.

В 1960 году он впервые отправился в США и побывал в Сан-Франциско. Поездка привела к тому, что Тадаси стал восхищаться Штатами еще больше. Больше всего его поразило то, что страна эмигрантов смогла добиться столь высокого развития. В будущем он еще не раз отправится в США и будет говорить об этой стране много лестного.

Об учебных успехах Тадаси информации достаточно мало. Упоминается, что он закончил школу в родном городке, а после сумел поступить в университет Васэда, считающийся одним из самых престижных в Японии.

Во время учебы в университете Тадаси не был особо успешным или активным студентом. Будущий предприниматель изучал экономику и политологию. Несмотря на то, что многие японские политики, закончив университет Васэда, сделали успешную карьеру, Тадаси эта тема похоже не особо заинтересовала. Гораздо увлекательнее ему казалось играть маджонг. В студенческие годы Тадаси выступал против Вьетнамской войны и примкнул к движению хиппи.

Янаи также утверждает, что в университете интересовался литературой, связанной с выводом компании на биржу. Впоследствии, став предпринимателем, он делал все, чтобы Fast Retailing (ей принадлежит бренд Uniqlo) была максимально готова к IPO.

После окончания университета в 1971 году молодой человек с хорошим образованием не стал делать карьеру в бизнесе и политике, а устроился на работу в сеть супермаркетов JUSCO. Он проработал там всего год, после чего вынужденно оставил работу.

В то время его отец решил, что Тадаси пора заняться семейным делом. Взаимоотношения между родителями и детьми в Японии достаточно традиционны и отказаться было нельзя. Часть источников утверждает, что Янаи-старший был обеспокоен последними действиями сына и решил позаботиться о его будущем. Вдобавок, есть сведения, что сам Тадаси в детстве пообещал отцу продолжить семейное дело. В любом случае, Янаи вскоре оказался в Ogori Shoji. Постепенно торговать мужской одеждой ему даже понравилось, и он не жалел о своем решении.

Работать приходилось много. Тадаси все делал самостоятельно, начиная с поиска поставщиков и заканчивая уборкой помещения. Сам он отмечает, что это был интересный опыт. Предприниматель многое узнал о привлечении клиентов, научился ставить их на первое место и говорить с продавцами в своих магазинах на одном языке, что в будущем поможет Янаи.

О жизни Тадаси до момента создания собственной сети известно не так уж много. Похоже в процессе работы в отцовском магазине он понял, что торговля повседневной одеждой может приносить отличную прибыль, а также решил расширить бизнес. За реализацию своих планов Тадаси принялся в 1984 году. Тогда в Хиросиме был открыт магазин Unique Clothing Warehouse.

От сокращения этого длинного названия получилось слово Uniqlo. Открытие этого магазина связывают с тем, что в 1984 году Тадаси возглавил семейный бизнес и смог приступить к воплощению своих планов. Перед этим он отправился в путешествие по Европе и США, где изучал модели работы крупных сетей, например GAP. В первом открытом магазине продавалась не только мужская одежда. Тадаси расширил нишу, торгуя повседневной одеждой в стиле унисекс.
История компании в 90-е годы

Реальный рост бизнеса Тадаси начался лишь в 90-х годах. Экономический кризис, принесший проблемы многим высокотехнологическим компаниям, для Тадаси оказался чрезвычайно выгодным. Жители Японии в то время стали экономить и переключились с дорогой одежды на более простую, но доступную по цене.

Uniqlo специализировалась на этом сегменте и отлично зарабатывала в период, когда другие терпели убытки. В 1991 году Тадаси также решил изменить название собственной компании с Ogori Shoji на Fast Retailing. В 1994 году в сеть Uniqlo входило уже 100 магазинов в разных частях Японии. Они открывались в основном в небольших городах.

Одной из главных причин успеха Uniqlo стало простое правило — чтобы получить нового клиента, нужно качественно удовлетворять потребности уже имеющихся. Предприниматель стремится к тому, чтобы каждый его покупатель выходил из магазина довольным и исполнялось его малейшее пожелание.

Первая линейка одежды Uniqlo была запущена в 1995 году. Тадаси не удалось с самого начала добиться успеха, да и само решение о работе в этом направлении он принял не сразу. Одно дело быть просто продавцом одежды, а другое — выпускать ее самостоятельно. Опасения подтвердились — три первые линейки оказались провальными и были сняты с продажи. О качестве продукции в то время судить сложно.

Есть мнение, что главной проблемой была репутация Uniqlo как продавца дешевых некачественных вещей. Янаи пришлось поработать над ошибками, изменить позиционирование компании и постепенно превратить ее в бренд. Кстати, сделать шаг назад, сняв с продажи неудачную линейку или закрыв убыточный магазин, Янаи не считает чем-то зазорным и активно применяет эту тактику, если видит, что затея не удалась. Предприниматель отмечает, что нужно уметь критиковать себя и извлекать опыт как с положительных, так и с отрицательных моментов.

Определяя направление развития своей компании, Янаи, как и прежде, ориентировался на GAP. Uniqlo объединяет в себе разработку одежды, ее производство и продажу только в фирменных магазинах. Для того, чтобы помочь внедрить в компанию новую стратегию, Янаи нанял CIA/The Brand Architect Group. Та консультировала Fast Retailing относительно оформления торгового места, дизайна магазинов и многих других элементов, которые должны были превратить Uniqlo из продавца дешевых вещей в бренд повседневной одежды.

Производство было решено разместить в Китае из-за очевидных преимуществ в виде дешевой рабочей силы. Несмотря на то, что к выпущенной в КНР продукции обычно относятся с иронией, руководство Uniqlo трепетно относится к качеству своей одежды. Считается, что каждая вещь, выпущенная компанией, проходит все возможные тесты. В Fast Retailing любят словосочетание «японское качество» и относятся к этому с ответственностью. Для выполнения этих функций созданы специальные отделы контроля компании.

Сейчас даже имеется специальная команда экспертов, куда входят специалисты текстильной промышленности с тридцатилетним опытом. Их функцией является обучение персонала предприятий и оказание технологической поддержки. На данный момент производство Uniqlo размещено не только в КНР, но и в других странах Азии. Таких партнеров у бренда по меньшей мере 70, и каждый не только получает всестороннюю поддержку, но и тщательно контролируется.

Эти изменения были дополнены успешными рекламными кампаниями. Японская экономика в то время все еще пребывала в рецессии, а потому обновленный Uniqlo отлично стартовал и начал ставить собственные рекорды продаж. В 1998 году был открыт магазин в Токио в квартале Харадзюку. В отличие от более ранних этот магазин был гораздо крупнее и привлекал внимание клиентов.

Например, на первом этаже покупателям предлагался широкий выбор цветов флисовой одежды. Их в общей сложности было 18. При этом Uniqlo продолжила расширять ассортимент, и уже в 2001 году на выбор предлагалось более 50 цветов. Подобный подход продолжится и в будущем — у Uniqlo возможно нет широкого ассортимента одежды, зато разнообразие в расцветках просто огромное.

Стоит подробнее остановиться на концепции работы Uniqlo относительно ассортимента. Бренд изначально не гнался за модой и не стремился к ускоренному выпуску того, что было представлено на подиуме. В этом была своя логика — Янаи абсолютно уверен в том, что подобную одежду носит небольшая аудитория и весьма ограниченный период.

Именно Uniqlo сконцентрировалась на производстве повседневной и сравнительно дешевой одежды. Бренд не стремится нарастить огромное количество наименований и использует модные тенденции иногда спустя полгода. Зато благодаря лояльным ценам, качеству и цветовому разнообразию он привлекает широкую аудиторию

В 1998 году объем продаж компании составил 83 миллиарда йен. Уже через год этот показатель вырос до 111 миллиардов йен, а в 2000 году составил — 229 миллиардов йен. Источники сходятся в том, что подобный рост спровоцировало не только изменение позиционирования бренда, но и бум флисовой одежды. Правда, последний тесно связан с умением Uniqlo заинтересовать этой продукцией рынок.

Начиная с 1998 года, Fast Retailing стала активно наращивать магазины в собственной сети, и их количество к 2001 году составило более 500. Финансовые показатели продолжали расти и продажи в этом году составили 418 миллиардов йен.
Выход на мировой уровень. Изменение стратегии развития сети

В 2001 году настало время для мировой интеграции. Янаи на тот момент решил, что Uniqlo по силам добиться успеха на международной арене. Сначала целями компании стали США, Великобритания и Китай. Первый зарубежный магазин был открыт в Лондоне. Прогноз относительно работы на международном уровне был самый благоприятный, а потому Янаи активно увеличивал размеры сети. В общей сложности в Англии был открыт 21 магазин, а в США — три, и все в торговых центрах Нью-Джерси. В 2002 году был открыт первый магазин в Китае. В 2003 году оптимизма у предпринимателя поубавилось.

Магазины в Англии и США не стали прибыльными, склады были буквально завалены продукцией. Вдобавок наблюдался спад продаж в Японии, связанный с тем, что бум на флисовую одежду спал, а замены пока найдено не было. В 2002 и 2003 году финансовые показатели стали ухудшаться, и многие пророчили компании большие проблемы.

Янаи в сложной ситуации не растерялся. В Японии он достаточно быстро сориентировался, начав совместные предприятия с японскими журналами мод. В рекламные кампании Uniqlo стали привлекаться местные знаменитости и положение постепенно стало улучшаться.

На зарубежных рынках ситуация была сложнее. Считается, что главной проблемой стала концепция компании, направленная на открытие небольших магазинчиков в пригородах и торговых центрах. В Японии это работало неплохо, учитывая, что Uniqlo долгое время прибывала на рынке и постепенно зарекомендовала себя. В Лондоне же это был неизвестный японский бренд, мало примечательный для потенциальных клиентов. Янаи, умеющий действовать радикально, в течение пяти лет закрыл большую часть магазинов в Англии и все в Нью-Джерси.

Янаи решил отказаться от мелких магазинов и открывать исключительно в крупных городах большие и яркие. Он не стал менять стандартный подход в Японии, а вот в других странах эта тактика показала себя отлично.

В 2006 году компания открыла магазин в новом стиле в нью-йоркском Сохо. Его запуск иллюстрирует особенности Uniqlo и бизнес-подходы Янаи. В некоторых компаниях процесс открытия занял бы много времени и потребовал бы огромных затрат, чтобы исследовать все плюсы и минусы. Uniqlo в свою очередь действовала быстрее, но не менее эффективно. На строительство магазина было потрачено восемь месяцев.

После этого он заработал в полную силу. Здесь трудилось 150 человек, по 12 часов в сутки семь дней в неделю. На персонале Uniqlo обычно не экономит. В нью-йоркском магазине к услугам покупателей 50 касс. Кроме того, там имеется 100 кабинок для переодевания. Не сложно догадаться, что сделано это все во избежание очередей. Магазин в Сохо впоследствии стал одним из лучших в сети Uniqlo. В обычную субботу в него приходит более 24 тысяч покупателей.

Кстати, Янаи, несмотря на быстрый рост сети, не позволяет открывать магазины, пока все в них не будет доведено до идеала. В частности, в компании весьма жесткие требования относительно качества обслуживания клиента и чистоты. Предприниматель как-то отметил, что секрет кроется в мелочах.

В 2007 году Uniqlo открыла крупный магазин в Лондоне. Постепенно бренд смог зарекомендовать себя на мировом уровне и приступил к масштабному расширению. Само собой, ярче всего это проявлялось на азиатском рынке, где работать было гораздо легче. Uniqlo научилась ярко открывать магазины. Например, во время открытия московского магазина выступала приглашенная группа японских барабанщиков Utsuwa.

Кстати, в 2005 году Янаи начал внедрять новые подходы и в Японии. В частности, речь идет о трех магазинах с площадью больше 1,6 тысяч квадратных метров. В 2007 году появился крупнейший магазин компании в Токио площадью три тысячи квадратных метров. Его запуск был своего рода тестом, и после того, как такой подход показал свою жизнеспособность, подобные флагманские магазины создавались в других странах.

Кроме того, в 2005 году были внесены изменения в линейку компании. В ассортименте появилась сугубо женская одежда. До того момента Uniqlo больше работала в стиле унисекс, а потому многих удивило такое новшество. Янаи объяснил инновации вполне логическим заключением — рынок женской одежды гораздо шире мужской, и это благоприятно повлияло продажи.

В 2007 году Uniqlo запустила UT Project, открыв магазин футболок в Харадзюку. Они продавались в специальных пластиковых капсулах. Продукция в них тоже была неординарной — более 700 видов футболок с разным стилем и дизайном. Стоили футболки достаточно лояльно — всего лишь 12,99 фунтов.

Несмотря на активное развитие Uniqlo в течение 2000-х, нельзя сказать, что Янаи был сосредоточен только на одном бренде. Его целью было укрепление позиций Fast Retailing, а потому предприниматель приступил к покупке других компаний. Одной из первых стала Link International — большую долю акций Янаи купил в 2004 году. Теперь эта компания известна как холдинг Link Theory.

Последнему принадлежат два лейбла, занимающиеся одеждой и аксессуарами для мужчин и женщин, — Theory и Helmut Lang. В 2005 году Fast Retailing купила французский бренд женской одежды Comptoir des Cotonniers. В 2005 году также был приобретен лейбл Princesse tam-tam. Он специализируется на выпуске женской домашней одежды, нижнего белья и купальных костюмов. Под контролем Янаи компания вполне успешно развивалась, имея к 2010 году около 160 магазинов в 40 странах мира.

В 2007 году была сделана попытка купить крупную американскую сеть Barneys. В нее входит более 35 магазинов, но главное то, что в свое время она считалась одной из самых модных в Нью-Йорке. Янаи был готов заплатить за нее $900 миллионов. Впрочем, владельцы не согласились на такую сумму и хотели выручить со сделки гораздо больше. Торг затянулся, а в это время на горизонте возник арабский фонд Istithmar World, согласившийся заплатить $942 миллиона. Несмотря на разочарование, Янаи на самом деле выиграл от этой неудачи. В 2009 году Istithmar World оказался на грани разорения, а покупка Barneys всеми причислялась к ошибкам фонда.

Несмотря на несколько приобретений в следующие годы, Янаи ориентировался на органический рост своего бизнеса. Покупки были больше нужны для успешной работы на европейском и американских рынках.
Сотрудничество с известными дизайнерами. Инновации и планы развития

В 2009 году Fast Retailing наняла дизайнера Джил Сандер. Она на то время перестала сотрудничать с собственным модным брендом и переключилась на консультационную деятельность. Сандер нанимали для курирования женских и мужских коллекций Uniqlo. Cандер известна своим минимализмом и мягкими оттенками. Первая коллекция под руководством Сандер была запущена осенью 2009 года под названием +J. В нее входило 40 мужских и 100 женских моделей одежды.

Руководство Uniqlo подошло к продвижению +J, как обычно, неординарно. Кампания была построена на том, что +J — это ограниченная и эксклюзивная коллекция. Для ее продажи внутри магазинов Uniqlo создавались своеобразные магазины поменьше. Подход оказался чрезвычайно успешным. В Нью-Йорке, например, образовалась огромная очередь.

Первая коллекция была своего рода пробной попыткой, после которой Сандер предложили продолжить работу в Uniqlo. Коллекции +J были настолько успешны, что даже переиздание особо популярных моделей в 2014 и 2015 годах под названием Best of+J отлично продавались.

Сотрудничество с Сандер продлилось до 2012 года. В то время было решено отойти от предпочитаемого дизайнером минимализма. В том же году был заключен контракт с Джуном Такахаши. До этого он был основателем и занимал должность креативного директора Undercover.

В процессе обсуждения они пришли к совместному выводу, что хотят создать одежду для всей семьи. Первая их совместная коллекция, получившая название Undercover x Uniqlo была запущена в том же 2012 году. Представленная линейка стала известна благодаря лаконичному дизайну, а также удачному сочетанию холодных и светлых тонов.

В 2012 году появилась популярная линейка футболок с диснеевскими персонажами и логотипами известных сказок. Кстати, это не последняя подобная коллекция. В 2016 году, например, появилась линейка Magic for all, в которую вошла одежда с персонажами диснеевских мультфильмов.

Сотрудничество с Сандер и Такахаши было не единственным в истории Uniqlo. Бренд охотно работает и с другими известными дизайнерами. Например, в 2014 году была представлена коллекция Urban Sweats, созданная совместно с Александром Плокоховым, дизайнером Helmut Lang. Она представляла широкий выбор толстовок, курток и спортивных штанов стоимостью $20-$60.

Ну и говоря о коллекциях, стоит упомянуть Кристофа Лэмера, который в 2015 году стал креативным директором парижского научно-исследовательского центра Uniqlo. Уже через год он презентовал первую коллекцию, созданную под его руководством — Uniqlo U. Ее главными характеристиками стали удобство и лаконичность. В коллекции было представлено 35 моделей для мужчин и 50 для женщин.

Говоря о Fast Retailing, нельзя не упомянуть появляющиеся временами обвинения. В частности, Янаи осуждали за то, что в его компании преимущественное большинство руководящих сотрудников — японцы.

Янаи на нападки реагировал достаточно миролюбиво и отмечал, что его компания большую часть своей истории работала исключительно в Японии, что повлияло на формирование руководящего состава. Он также добавлял, что в приобретенных брендах ситуация иная, и в той же Princesse tam tam большинство сотрудников французы.

Определенный интерес для критиков также представляет работа с персоналом Uniqlo. Относительно карьерного роста Fast Retailing абсолютно чиста. Янаи вообще известен, как противник повышений за выслугу лет и стремится к тому, чтобы в компании делали карьеру только самые способные и активные сотрудники.

Причину покритиковать Uniqlo в 2011 году нашел японский журналист Мацуо Йокота, издавший книгу «Слава и позор Uniqlo». В ней он в достаточно негативной форме высказался о положении сотрудников компании как в японских магазинах, так и на фабриках в Китае, у которых нелимитированный рабочий день и большие нагрузки. Это, по мнению журналиста, отрицательно влияет на личную жизнь и приводит к разводам и самоубийствам. Руководство Fast Retailing сильно расстроило мнение Йокоты, и их ответ был достаточно предсказуем — судебный иск. Однако победить компании не удалось.

Чтобы прекратить ненужные разговоры, руководство компании запустило исследование среди персонала, длившееся в течение полугода. Психологи проводили различные тестирования, после которых предоставили Янаи развернутый анализ, что лучше делать в этой ситуации. Оказалось, что сотрудники не против задержаться подольше на работе в обмен на дополнительный выходной.

Так в 2015 году стало известно, что компания переводит своих сотрудников на четырехдневную рабочую неделю. Само собой, об общем решении для всех речь не идет, сначала идея будет протестирована на десяти тысячах сотрудников Uniqlo. Последние получат дополнительный выходной в обмен на рабочий день длительностью в десять часов. Кроме того, воскресенье и суббота тоже станут рабочими днями. Если эксперимент увенчается успехом, то эта инновация будет введена по всему миру.

Янаи также обвиняется в слишком внимательном контроле работы компании. Предприниматель вникает во все аспекты, начиная с утверждения цветов ткани. Это безусловно сыграло позитивную роль в развитии Fast Retailing и Uniqlo, но привело к другим проблемам.

Считалось, что часть талантливых, но не желающих работать под диктовку Янаи, руководителей уходили из компании. Это даже вызывало опаску относительно дальнейшей судьбы Fast Retailing, потому что Янаи собирался покинуть руководство в 65 лет. Правда, ответ был очень прост — Янаи до сегодняшнего момента сохраняет пост главы компании и похоже пока не намерен уходить.

После выхода на международный уровень и решения проблем, связанных с этим, Янаи продолжил наращивать долю рынка. В Японии Uniqlo однозначно является главным игроком на рынке. В мире ситуация сложнее. Там по-прежнему доминируют GAP, Zara и H&M. Янаи нисколько не скрывал своих амбиций и в некоторых интервью утверждал, что когда-то купит GAP. Это выглядело как объявление войны признанному бренду, у которого сам предприниматель и учился.

Немного насмешливое отношение к японской компании на первых порах быстро улетучилось, когда Янаи показал, что его сеть продолжает расти даже в условиях кризиса и представляет реальную угрозу лидерам рынка. Текущей задачей Fast Retailing стало достижение отметки продаж в $50 миллиардов до 2020 года и увеличения торговых точек до четырех тысяч.

В 2015 году были объявлены планы по увеличению присутствия на российском рынке. К 2020 году стоит задача увеличить долю России в глобальных продажах Uniqlo до 7−8%. Первый магазин Uniqlo в России был открыт еще в 2010 году. Изначально компания столкнулась здесь с определенными проблемами, в частности, с поставками продукции из Японии. Правда, Fast Retailing привыкла к разного рода сложностями и быстро наладила работу. На данный момент в России находится 14 магазинов Uniqlo, но компания явно не собирается останавливаться на достигнутом.

Ставя себе целью превратить компанию в доминирующего игрока на мировом рынке, Тадаси Янаи не только активно наращивает количество магазинов, но и не забывает про рекламу. Бренд Uniqlo известен разными методами продвижения: начиная интерактивной интернет игры-лотереи с популярным на YouTube котом Мару и заканчивая контрактами со знаменитостями. Отличным примером чему служит выпуск формы для знаменитого теннисиста Новака Джоковича.

Говоря о проблемах компании в декабре 2016 года, стоит упомянуть, что это не первая подобная ситуация в прошедшем году. Так, по итогам второго финансового квартала 2015−2016 года, операционная прибыль Fast Retailing снизилась на 60% из-за сильной йены и слишком мягкой зимы, что повлекло уменьшение продаж теплой одежды.

По итогам финансового года выручка выросла на 6, 2,% достигнув отметки 1,78 триллиона йен, в то же время операционная прибыль снизилась на 22,6% и составила 127, 2 миллиарда йен. Падение продаж Uniqlo на 5% в декабре, впрочем, не отменяет планов Янаи на покорение мирового рынка, но время от времени возникающие проблемы похоже усложнят этот процесс.

Сейчас Uniqlo считается в Японии примером быстрорастущего бренда. Бренд, созданный Тадаси Янаи в середине 80-х, добился мирового признания. Безусловно, огромная роль в этом успехе самого предпринимателя. Именно Янаи заложил основы сети магазинов бренда, определил стратегию развития и продолжает заниматься этим до сегодняшнего дня.

Будучи богатейшим человеком Японии с состоянием в $17,7 миллиарда, он немного не типичный для этой страны предприниматель, так как совершенно не связан с высокими технологиями. При этом он сочетает в себе японское умение прорабатывать до мелочей, трудоголизм и способность находить инновационные решения. Именно в этом сила Янаи и его компании. Сможет ли предприниматель добиться поставленных целей, покажет время, но уже сейчас японский бренд вряд ли чем-то уступает своим более известным соперникам.

Читайте подробнее на https://vc.ru/p/fast-retailing-story