Что, если к управленцу вдруг приходит осознание, что ему чужд корпоративный мир? Возможно. Но вот в чем дело: почти всегда человек, добравшийся до позиции директора по развитию или CЕO в крупной компании, имеет склонность к жизни в бизнес-иерархии

Среди расхожих предубеждений против корпоративной карьеры — ее якобы рабовладельческая сущность. Муссируется стереотип не только в «хижинах», но и во «дворцах». Он устойчив настолько, что имеет свойство действовать как самоисполняющееся пророчество.

В своей практике я регулярно встречаюсь с запросом на стратегическое целеполагание в карьере. Он бывает как внятно сформулированным, так и скрытым.

У многих «первичная жалоба» сводится к тому, что, банально говоря, «рутина заела». Управленец с головой в текучке, теряется в догадках, как погряз в ней, и порывается избавиться от нее. По крайней мере, такая мотивация лежит на поверхности. Однако в большинстве случаев при тщательном рассмотрении выясняется, что погруженность в микроменеджмент — не от того, что руководитель плох и не умеет расставлять приоритеты. Даже по пристрелочному общению становится видна его способность принимать смелые рациональные бизнес-решения: ему эту текучку сбросить с плеч — плевое дело. Только вот не сбрасывает. Потому что она в его глазах — ценность. Потому что словно заполняет пустоту, которая кажется гораздо страшнее привычных тягостей.

В жерло авралов, в воронку рутины себя бросают, чтобы не задаваться вопросами о планах на будущее. Когда выкарабкиваешься бог весть откуда на последнем дыхании, никто, включая твоего внутреннего критика, не осмелится упрекнуть тебя в том, что ты не маршируешь, насвистывая бодрый мотивчик, к цели.

Приходят ко мне и с осознанной потребностью в стратегическом целеполагании. Скажем, человек занимает топовую или «предтоповую» позицию. Он преуспевает, однако куда смотреть и куда двигаться дальше, ему не ясно. Вернее, ясно, но в ироническом смысле: «Ясно, понятно». Иными словами: «Похоже, нет выхода, который меня устроит».

Однажды ко мне обратился глава регионального департамента крупной компании добывающей отрасли. Самокритичный, он едва ли не с порога признал тактические пробелы в своих компетенциях. Впрочем, восполнить их было как раз сравнительно легко. В сухом остатке запрос выглядел так: «Я буксую на месте и не понимаю, что делать дальше». Вроде бы логичная мысль — занять в компании следующую позицию, вызвала у моего собеседника отторжение. Когда речь зашла о том, какая альтернатива его текущей карьере гипотетически возможна, он в первую же минуту обмолвился о запуске собственного бизнеса.

Другой мой клиент (из крупной госкомпании) со сходной проблемой был полновесным топом. Он мне пересказал мне разговор со своим руководителем. Потеряв мотивацию, не в состоянии начертить себе «дорожную карту», он пришел обсудить свои терзания с боссом. И тот принялся рассуждать чрезвычайно здраво:

— Ладно, а давай-ка прикинем, какие вообще у тебя пути. Самый очевидный — перейти на аналогичную позицию в компанию нашей специфики и нашего уровня? Ну, таких по России не больше десятка. Да и, скорее всего, выйдет шило на мыло. Податься в госуправление — вариант. Но там дела делаются иначе, и, по-моему, не твое это. Открывать свой бизнес — риск. Шансы вырастить компанию вроде нашей и того ниже…

Мудрый босс ободрил дезориентированного подчиненного и посоветовал искать другие резервы для мотивации. С чем человек ко мне и пришел. Он в глубине души и сам знал, что обдумывает шаги, сомнительные в его же собственном мировосприятии. Только как найти исчезнувший смысл, было загадкой.

Но давайте вернемся на шаг назад — к вариантам выбора. Их число и впрямь конечно. Обычно первым на ум приходит открытие собственного бизнеса. Кто-то примеривает на себя костюм дорогостоящего консультанта. Ни в том, ни в другом пути нет ничего дурного. Однако, когда мы начинаем анализировать их, чаще всего вскрывается, что через тяготение к ним проявляется неудовлетворенность нынешним положением дел.

В чем же причина неудовлетворенности? С фасада все благополучно. Казалось бы, достойный пост, достойный доход. График напряженный, ну да он и у рядового продажника напряженный, и курьеры в мыле носятся. Двигаясь через систему вопросов — когда быстрее, когда медленнее, — мы с клиентом на удивление часто приходим к тому, что корпоративную жизнь он трактует как вид рабства.

Это воззрение поразительно распространено. Недаром существует и проект «Антирабство»; идея витает в воздухе. Видят люди у себя на ногах кандалы, жгуче мечтают их сбросить — дадим беднягам ножовку. Старт бизнеса и переход в статус консультанта привлекают тружеников крупного бизнеса не чем иным, как флером свободы. Хочется тешить себя грезой: бросай кирку, операционный директор, беги, CFO, беги — и «свобода вас примет радостно у входа».

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев мы имеем дело не с осознанным стремлением, а с навязанным извне стереотипом, далеким от реальности; психологи сказали бы «интроецированным». Сверх того, «коллективное бессознательное» услужливо подсовывает человеку другую лжепрописную лжеистину — о свободе предпринимателя. Мало кто критически осмысляет меру свободы, доступную бизнесмену. Тот же, кто подобный анализ провел и счел открытие своего дела единственным приемлемым для себя выходом, обычно берет и… открывает дело; конечно, мы говорим об опытных руководителях, а не о Васисуалиях Лоханкиных эпохи постправды.

На месте искреннего желания оказывается погоня за миражом благополучия. В действительности, когда мы с клиентом вплотную подступаемся к вопросу, в чем вольны предприниматели, а в чем нет, тот нередко первым признает, что ограничений тут бывает и поболее, чем в корпорации.

Для начала: серьезный бизнес обыкновенно делается в партнерстве. Есть крылатое выражение: «Имеешь партнера — имеешь хозяина». Разумеется, ты ему не подчиняешься, однако обязан согласовывать с ним свои действия. А согласование — это явное ограничение свободы. Пусть вы почти во всем сходитесь (что редкость), но — обязан, и точка.

Да и собственно от бизнеса трудно быть свободным. Распространено, особенно среди тех, кто всю жизнь трудится в найме, мнение, будто бизнесом можно, даже желательно управлять, лежа в шезлонге на тропическом острове. Мой опыт и опыт моих клиентов чаще подтверждает обратное: едва отлучившись от бизнеса, ты вступаешь в зону риска. При наличии партнеров, которые продолжают заниматься компаний, это чревато недовольством с их стороны; тебя могут выдавить из дела, или бывшие соратники тоже охладеют к общему детищу. Бывает также, что контроль над бизнесом фактически переходит в руки менеджмента, а, как известно, цели управленцев и акционеров никогда не совпадают полностью.

Когда уместно, я даю тем, кого консультирую, задание — составить бизнес-план. Ни к чему не обязывающий, но такой, чтобы было не стыдно показать его потенциальному инвестору. Квалификации моих подопечных хватает на то, чтобы сделать неплохой документ с внятным стратегическим анализом. Тем не менее по завершении мини-проекта девять из десяти, а то и четырнадцать из пятнадцати признавались, что уже поняли — дальше игровой ситуации дело у них не пойдет.

В общем, даже если не принимать в расчет технические и финансовые трудности, связанные с организацией собственного бизнеса, надо признать, что абсолютной свободой тут и не пахнет.

То же касается и превращения в эксперта или дорогого консультанта. Один из моих подопечных фантазировал: «Три недели загораю во Вьетнаме, на неделю возвращаюсь сюда, консультирую — и обратно во Вьетнам». Мечты! Частный консультант вынужден поддерживать гораздо более тесный контакт с клиентами, чем его коллеги из корпоративного мира. А уж «обрабатывать» потенциальных заказчиков приходится еще деликатнее и тщательнее.

Хотя главное — другое. По существу, только что описанный мною путь — это форма фриланса. При фрилансе человек сам для себя является ресурсом (шутки ради можно назвать эту модель MOHR — my own human resources) и продает его. Пока работает, то есть торгует своим ресурсом, получает доход. Но стоит ему прерваться, как денежный поток иссякает, а с последними рублями или долларами уходит и свобода.

Мои клиенты, люди в массе своей рассудительные, парируют: более безопасно перейти в разряд консультантов, после того как создал подушку безопасности или обеспечил себе ренту. Я отвечаю, что для выполнения их плана нужно хотя бы несколько лет оттрубить на топовой позиции, получая вдобавок щедрые бонусы. Это условие вступает в противоречие в первичной посылкой — сбросить корпоративное ярмо.

Упираемся мы снова в то, что пространные — безумные ли, разумные ли — рассуждения о запуске своего бизнеса, о консалтинге, о других способах вырваться из текущей бизнес-парадигмы в большинстве случаев не продиктованы рациональными соображениями. Если ни одна из перебранных стратегий не привлекательнее статус-кво, отчего же люди с таким азартом за них цепляются? Значит, здесь и сейчас им по-настоящему плохо.

Почему им плохо? Причин несколько. Одна — банальная настолько, что было бы смешно, не приводи она к столь плачевным последствиям. Дело в крайней степени утомления, а в моей терминологии — в отсутствии правильно выстроенного energy management. И если отладить «систему энергооборота», то он начинает трудиться на совершенно другом уровне драйва. Причем, если человека тревожил вопрос о текучке, то он после этого, как правило, отпадал сам собой: человек успевает делать куда больше прежнего, у него освобождается время на стратегические приоритеты, в результате чего появляется возможность ставить четкие цели на будущее. В основном карьерные. Правда, несколько моих подопечных после «починки» укреплялись в намерении построить собственный бизнес, но уже с по-настоящему осмысленным подходом, без идеализации.

Не редкость ситуации, в которых корень всех бед — просчеты в менеджменте. Человек не сумел или не успел грамотно выстроить управленческий процесс, и его начинает заваливать задачами. Он все острее чувствует свою неэффективность. Вскоре под гнетом вины уже блокирует размышления о дальнейшем движении, а отсутствие стратегии, как было сказано ранее, стимул погрузиться в рутину по самую маковку. Порочный круг.

Впрочем, и при таких психологически-деловых хитросплетениях часто удается найти способ реструктурировать execution. У одного моего клиента все попытки внедрить разумные управленческие схемы потерпели крах. Он, с его слов, испытывал чувство, что возводит замок из песка, вдруг набегает волна, башни и стены разрушаются не до основания, но крепость надо достраивать, и так день за днем.

Копнув поглубже, мы установили, что ценность моего клиента как управленца в той компании, где он трудился, заключалась не в том, чтобы регулировать в ручном режиме рутинные процессы, а в том, чтобы решать нетривиальные задачи, причем на высоком уровне. Для работодателя было разумно использовать его именно во втором качестве, в то время как он фокусировался на своей ценности в отлаживании процессных аспектов бизнеса. В очередной раз потушив три пожара и предотвратив два землетрясения, он вспоминал: проклятье, надо возвращаться к «быту», а сил-то на него нет. Когда мы вместе поняли, что его сильная сторона — кризисный менеджмент, он меньше чем за месяц делегировал рутинные функции своим подчиненным и перестал страдать.

Возвращаясь к заголовку: выбор между свободой и карьерой, на мой взгляд, действительно ложный. Никакого «или — или». Пытаться сделать такой выбор — все равно что ответить утвердительно или отрицательно на сакраментальный вопрос «Вы уже перестали пить коньяк по утрам?». Чем бы мы ни занимались, нашей свободе есть предел. Так что решение перебираться из корпоративного мира во фриланс или в свой бизнес должно быть осознанным, выстраданным, просчитанным. Если же это сиюминутный порыв, его следует подвергнуть анализу и сделать выводы. В большинстве случаев мы приходим к тому, что нужно заниматься собственной карьерой и, чтобы не загнать себя до смерти (как минимум до клинической депрессии), совершить несколько шагов:

- наладить свой energy management;
- при необходимости перестроить управленческие процессы вокруг себя;
- задуматься, что нужно для того, чтобы сделать следующий шаг в карьере.

Читайте подробнее на http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/352219-lozhnyy-vybor-stoit-li-bezhat-iz-korporativnogo-rabstva-v-sobstvennyy