Домохозяйка и инвестбанкир с нуля создали производство одежды для младенцев «Бамбинизон». Проект несколько раз оказывался на грани краха, но привлек инвестиции и встал на ноги. В 2016 году выручка превысит 50 млн руб.

Москвичка Александра Кравченко-Бережная к 27 годам успела дважды выйти замуж, родить двоих детей и запустить собственный бизнес.

После рождения первой дочки Александра сама сшила комбинезон, позволяющий быстро менять ребенку подгузники. Придуманную конструкцию девушка защитила патентом, а в 2013 году заказала стороннему производителю первую партию «бамбинизонов» для последующей продажи.

Однако на следующий выпуск вырученных средств не хватило. Помочь с поиском инвестора взялся инвестбанкир и предприниматель Иван Сергеев. Он так увлекся проектом, что продал свой бизнес по торговле женским бельем и вложил в идею Кравченко все свободные деньги. Но и на этот раз успешно стартовать не удалось — новую партию комбинезонов погубил потоп на складе готовой продукции.​
Реклама

На днях Александра родила второго ребенка, а ее компания растет как на дрожжах. Продукция компании «Бамбинизон» продается в 120 городах России. В сентябре 2016 года компания вышла на операционную прибыль, выручка по итогам года вырастет более чем в 10 раз и составит 50 млн руб.

Как тандему домохозяйки и инвестбанкира удалось преодолеть множество проблем и превратить идею в работающий бизнес?

На детях не экономят

По данным исследовательского агентства Synovate Comcon, темпы роста рынка детских товаров в России в 2016 году оцениваются на уровне 5–7%, а одежда в структуре продаж занимает 30–35%. Люди экономят на многом, но не на детях. Эксперты Fashion Consulting Group говорят о том, что одежда для детей и новорожденных — единственный растущий сегмент на этом рынке. Причем в сегменте есть хорошие возможности для импортозамещения. По оценке консалтингового агентства Y-Consulting, доля российских товаров в категории детской одежды в 2015 году была 19%, одежды для новорожденных — 17%. Объем производства детской одежды в России в 2015 году вырос на 5,8%, по данным Росстата.

Основные конкуренты «Бамбинизона» — крупные западные производители вроде Reima, Merry Merrini, собственные бренды крупных сетей, такие как Futurino от «Детского мира» и одежда от Mothercare, независимые российские производители — Lucky Child, «Ё-моё» и др. Иностранные комбинезоны, как правило, продаются дороже российской продукции на 30–50%.

Стартап с младенцем

Свои первые переговоры по привлечению денег в проекты Александра провела еще в 14 лет. В школе она работала над организацией творческих занятий с детьми-инвалидами. Захватив презентацию, Кравченко отправилась на заседание «Ротари-клуб» (международная организация, объединяющая благотворителей по всему миру), где и нашла необходимое финансирование. «Я поняла, что все границы — в нашем сознании, на самом деле их нет», — уверяет Александра. Она окончила Московскую международную киношколу (киноколледж № 40), где училась на продюсера, а над собственным бизнесом задумалась через полгода после рождения первого ребенка.

«Уверена, что с неудобством при смене подгузника сталкиваются все родители, мне же комбинезоны не нравились настолько, что захотелось придумать свой и избавиться от необходимости раздевать ребенка, лишь для того чтобы поменять ему памперс», — вспоминает Александра. Шить и рисовать эскизы она не умела, но рискнула — сделала из простыни некие штаны с прорезью, надела этот опытный образец на свою шестимесячную дочь. Быстро стало ясно, что идея требует доработки. Создать рабочий прототип и разработать лекала помогла подруга, конструктор одежды. Это заняло около полугода.

Первым инвестором в предприятие Кравченко-Бережной стало государство. Александра подала документы в окружной центр занятости населения на получение субсидии, что полагалась неработающим молодым мамам, желающим открыть свое дело. Через два месяца получила 327 тыс. руб.

30 тыс. руб. сразу же ушло на оплату оформления патента, подтверждающего изобретение особой конструкции комбинезона со сквозной застежкой от горловины до середины спины и с клапаном, предоставляющим больший доступ к зоне подгузника. Игроки рынка, впрочем, сомневаются в ценности этой разработки.

«Я встречал похожие конструкции и у других производителей. Мы, например, выпускаем нечто подобное в нашей линии одежды для новорожденных, — утверждает основатель и владелец компании «Голди Груп», производителя детской одежды, Сергей Гвоздовский. — Видимо, Александра просто решила использовать эту фишку как маркетинговый ход». «Сама идея легкого доступа к подгузнику реализована во многих моделях. Возможно, не в идеальном формфакторе, но выбор тем не менее есть», — уверена организатор премии детских товаров «Выбор родителей» Татьяна Буцкая.

Еще 35 тыс. руб. ушло на создание сайта, через который Александра планировала продавать комбинезоны. На 15 тыс. руб. она закупила фурнитуру российского производства, около 70 тыс. руб. потратила на ткань со склада турецкого трикотажа. «Никаких привычных детских рисунков «с мишками»! Я выбирала сочные, яркие расцветки, как в подростковой моде», — говорит Александра. Порядка 150 тыс. руб. девушка вложила в пошив комбинезонов в небольшом цеху на востоке Москвы. Себестоимость производства одной вещи составляла 500 руб., продавала их Александра по 900 руб. Для первой партии отшили 300 комбинезонов для детей до трех месяцев.

Александра разместила рекламу своего сайта в журналах для молодых родителей — например, модуль в «Домашнем ребенке» обошелся в 20 тыс. руб. И стала ждать клиентов. Но дело двигалось очень медленно: первые 100 штук продавались два месяца. Вырученных от продажи средств на запуск новой партии не хватало, и Александра вложила собственные 200 тыс. руб. «Я держала невысокие цены, а издержки при этом были большими. Чтобы их снизить, нужно было производить не меньше 4–5 тыс. комбинезонов в месяц, для этого нужны были инвестиции», — говорит Александра.

Инвестор в один клик

«Ну где искать инвесторов? Я открыла компьютер и спросила у «Яндекса», — смеется Александра. Девушка нашла сайты нескольких венчурных фондов — ей абсолютно неизвестных — и договорилась с одним из них о встрече. Александра принесла бизнес-план и готовую продукцию, но представителей фонда заинтересовать не смогла. Зато они познакомили ее с Иваном Сергеевым.

36-летний Иван Сергеев — выпускник Международного института экономики и финансов при ВШЭ, более семи лет работал в западных банках (в голландском ABN AMRO, британском Royal Bank of Scotland), где участвовал в подготовке и проведении сделок слияний и поглощений. Затем Сергеев стал одним из четырех управляющих директоров интернет-магазина одежды и обуви LaModa: отвечал за формирование направления, подбор менеджеров и команды закупщиков. В 2011 году Сергеев познакомился с основателем онлайн-магазина KupiVip Оскаром Хартманном и присоединился к его команде. Работа на Хартманна предпринимательских амбиций Сергеева не удовлетворяла, он хотел развивать что-то свое. Открыл офлайн-магазин женского белья и, по его словам, «постоянно присматривался к разным бизнес-идеям и стартапам, куда можно было бы вложить деньги».

«Александре удалось не только создать рабочее решение, но и продать несколько тысяч экземпляров — это лучший показатель таланта и предпринимательской упертости. Мне было ясно, что «Бамбинизон» обладает огромным потенциалом», — вспоминает Сергеев.

На первых порах он вызвался помочь только как консультант. В частности, Иван провел опрос покупателей: выделил четыре основные группы, оценил их объем и потенциал спроса, определил типичное поведение в интернете.

Вскоре Александра с облегчением передала Ивану управление стратегией и развитием, а сама сосредоточилась на разработке дизайна комбинезонов.

«Наличие в менеджменте проекта инвестбанкира — всегда хороший знак, — говорит экс-директор по маркетингу компании «Детский мир», сейчас директор по маркетингу сети кинотеатров «Формула кино» Олег Давидович. — Он может грамотно собирать финансовые модели. Такая команда в теории смотрится неплохо и вполне может выстрелить».

Потоп как катализатор

Сергеев с энтузиазмом принялся за знакомое дело — формирование каналов продаж. Он сразу же решил, что продавать комбинезоны нужно не только в интернет-магазине, но и оптовикам, и розничным сетям. Нашел несколько торговых партнеров и новое контрактное производство — небольшую подмосковную фабрику. Компаньоны сняли помещение под склад (30 кв. м за 25 тыс. руб. в месяц) на Остаповском проезде в Москве, куда и поместили новую партию комбинезонов. Но тут произошел форс-мажор.

«Как-то утром раздался звонок от сотрудника — нас затопило! — вспоминает Александра. — Когда мы приехали и открыли дверь, навстречу выплыли комбинезоны». С просьбой помочь спасти все, что осталось, Александра позвонила друзьям. «Ребята приехали, соорудили деревянные носилки и на них выносили то, что можно было спасти. А мы стояли и смотрели, как уплывали деньги и время». В числе «спасателей» оказался и будущий муж Александры. Сегодня Роман Виноградов, инженер-электронщик, помогает решать многочисленные технические проблемы компании «Бамбинизон».

После потопа весной 2015 года проект оказался на грани краха. «Мы думали о том, что скоро придется закрываться и фиксировать убытки», — говорит Иван. Пытаясь спасти бизнес, он продал за 1 млн руб. магазин белья и вложил деньги в компанию Кравченко-Бережной, а чуть позже нашел и кредитора, согласившегося дать заем в нескольких миллионов рублей. Но и это не спасало: проблемы возникли с контрактным производством.

«Фабрика пересмотрела условия сотрудничества, подняла цены, и мы не могли уже себе позволить работать с ними», — рассказывает Сергеев. Предприниматели не стали искать другого производителя, а решили попробовать организовать собственное производство в Москве.

Для этого требовались еще деньги и новое помещение. «В нас не верил уже никто. Даже не пытайтесь, говорили нам. Сначала было больно, а потом уже стало все равно. Деваться нам было некуда», — вспоминает Иван.

Летом 2015 года Сергеев вышел на фонд Sattva Foundation — его основали выпускники бизнес-школы «Сколково» Андрей Чириков и Михаил Скигин, фонд финансирует проекты, ориентированные на детей. «Я еще никогда не делал столько финансовых моделей, сколько для получения этого инвестиционного раунда», — говорит Иван. В итоге Sattva Foundation вложил в проект $1 млн.

Это «посевные инвестиции» — на создание команды, построение каналов сбыта, маркетинга, логистики и инфраструктуры. Согласно условиям сделки теперь все три партнера — Кравченко-Бережная, Сергеев и фонд — владеют равными долями в компании.

В поиске помещения под производство партнеры объездили всю Москву, подходящее нашлось в районе станции метро «Ботанический сад», на улице Докукина. «Когда мы туда зашли, Иван ужаснулся — он привык к светлому офису, а тут — отсутствие ремонта и мало солнечного света, — помнит Александра. — А мне, как бывшему киношнику, помещение, наоборот, показалось фактурным». Ремонт делали своими силами: две недели отмывали полы и красили стены в белый цвет. Параллельно нанимали швей, и пока проводили собеседование, у будущих сотрудниц заодно узнавали, какое оборудование лучше купить. Покупка девяти машин обошлась в 350 тыс. руб.

В июле 2015 года производство запустилось. На нем первоначально работали шесть швей. Сегодня их уже 20. Но возможностей цеха все равно не хватает. Сейчас на московское производство приходится около 25% от всего объема, остальные вещи отшиваются на семи региональных фабриках — в Орле, Курске, Санкт-Петербурге, Подмосковье. «Себестоимость на своем производстве получается чуть выше, чем на сторонних фабриках, но зато отшивать партии получается быстрее и можно экспериментировать», — говорит Иван Сергеев.

В конце 2016 года «Бамбинизон» производит в месяц 18–20 тыс. единиц товара по 200 артикулам. Флагманом остался комбинезон (его конструкцию немного изменили и получили еще два патента), но ассортиментная линейка расширилась — «Бамбинизон» теперь производит трикотажные пижамы, шапочки, юбки, лонгсливы и футболки. «Таким образом мы повышаем средний чек, его объем сегодня порядка 3,5 тыс. руб.», — говорит Сергеев. Сам комбинезон стоит в рознице около 1,4 тыс. руб.

«Сильная сторона «Бамбинизона», как ни удивительно, не во флагманской модели комбинезонов, — считает организатор премии «Выбор родителей» Татьяна Буцкая​. — У них есть оригинальные решения одежды для детей трех—пяти лет, штаны-алладины и необычные юбки».

«Островки» торговли

Главная проблема сотрудничества с большими сетями — отсрочка платежа в два-три месяца. Небольшое производство не может себе позволить так долго ждать, поэтому Сергеев решился развивать собственную розницу, благо деньги от инвесторов на это были.

В конце декабря 2015 года на втором этаже Центрального детского магазина на Лубянке, между двух именитых брендов, расположился «островок». Он огорожен «частоколом» из вешалок с яркими комбинезонами. Внутри — небольшая торговая зона и экран, демонстрирующий, как можно быстро поменять подгузник в такой одежде. Торговая точка в 8 кв. м в ЦДМ — пока единственная в Москве, где партнеры торгуют своей продукцией в розницу.

«Присутствие в ЦДМ — как способ входа в торговые центры — оправдано, — уверен Олег Давидович. — У ЦДМ есть целевой трафик, это неплохой тест для анализа покупательского спроса. А формат именно «островка» — идеальное решение для ограниченной ассортиментной линейки и этой возрастной группы: для детей до шести лет одежду обычно покупают без примерки».

Летом 2016 года «Бамбинизон» запустил франчайзинг, в сентябре в Сургуте открылся первый магазин под этим брендом. Сегодня их уже семь — в Вологде, Красноярске, Екатеринбурге и других городах. В декабре открывается еще две точки. Схема проста: нет ни роялти, ни паушального взноса, франчайзи должен только закупить на старте одежды на 600 тыс. руб. и в дальнейшем сотрудничать только с «Бамбинизоном».

Предприниматель из Вологды Оксана Пинаева открыла 8-метровый островок под брендом «Бамбинизон» в крупнейшем в Вологде торговом центре «Мармелад» 1 октября 2016 года. «Ребята помогли с дизайн-макетом, рекламой и вообще регулярно консультируют по ассортименту, — рассказывает Оксана. — Северные люди долго привыкают к новому бренду, спонтанные покупки — не в традициях вологжан. После двух месяцев работы стало заметно, что большой процент покупателей возвращается».

По итогам 2016 года Сергеев ожидает рост оборота более чем в десять раз — до 50 млн руб. (в 2015 году выручка была 4 млн руб., по данным СПАРК). Порядка 60% приходится на оптовые продажи небольшим детским сетям и в онлайн-магазины вроде Wildberries и Mamsy. 25% приносит собственный интернет-сайт и магазин в ЦДМ. 15% — франчайзи.

Дочке Александры уже пять лет, и основательница «Бамбинизона» подумывает над расширением ассортимента: например, хочет выпускать модный в Европе концепт family look, когда вся семья одета в одном стиле.

Читайте подробнее на http://www.rbc.ru/own_business/19/12/2016/585798da9a794734dbf655fc