В 1998 году профессор бизнес-школ INSEAD и IMD Жан-Франсуа Манцони описал эффект, который он назвал синдромом запрограммированного поражения (set-up-to-fail syndrome). Это взаимное недоверие, которое возникает между руководителем и подчинённым даже из-за незначительных неудач, если в компании не налажена обратная связь.

Неконструктивная критика или её полное отсутствие заставляют работника чувствовать себя недооценённым и выключенным из процесса. Руководитель, который не замечает локальных успехов, начинает думать, что его подчинённый ни на что не способен. Развиваться такие конфликты могут по-разному, но финал всегда один — увольнение.

Манцони описывал западные компании, но в России эта проблема тоже актуальна, а некоторые особенности национального характера делают её ещё более острой.

Многие эксперты по межкультурным коммуникациям — например, Геерт Хофстеде или Эрин Мейер — замечают, что российские компании чрезмерно иерархичны, им свойственна высокая дистанция власти. Тяжело докричаться до начальника, если он сидит недосягаемо высоко. С другой стороны, руководство не видит особенного смысла в том, чтобы дать обратную связь человеку, о котором оно практически ничего не знает.

Информация в таких организациях всегда спускается сверху вниз, в виде распоряжений. Обратная связь, если она вообще есть, сводится к критике в моменты неудач — в том числе с целью утверждения собственного превосходства. В интернете можно найти массу записей совещаний у руководителей из России или стран бывшего СССР. Неважно, крупная ли это промышленная компания или орган исполнительной власти, — всегда чётко видно, кто главный человек в этой комнате. Эта особенность роднит нас с китайцами — у них тоже не принято давать объективную обратную связь подчинённым, а профессионализм начальства может поставить под сомнение только глупец.

Ещё одна наша проблема — конфликтность, замешанная на эмоциональности. В России люди не склонны к поиску консенсуса или компромисса и охотно идут на конфликт. Причём конфликты часто бывают эмоциональными, с переходом на личности.

В результате обратная связь либо не даётся вовсе («А вдруг обидится?»), либо, наоборот, даётся в подчёркнуто негативной манере, провоцирующей эскалацию.

Третье — сам характер общения между людьми в России. Мы склонны к непрямой коммуникации, в которой всегда есть несколько уровней. Помимо сообщения, которое лежит на поверхности, почти всегда есть то, что необходимо прочесть между строк. Даже если разговор между начальником и подчинённым состоялся, оба могут выйти из него с совершенно разным пониманием ситуации. Причём обоим будет казаться, что они были предельно прямы и точны.

Наконец, у нас всё категорически плохо с доверием между людьми, а это краеугольный камень построения бизнеса. Западная бизнес-культура далеко не идеальна, но доверие в ней вполне может быть создано на базе одной только совместной деятельности, работы в одном коллективе. В России необходимы более глубокие, личные отношения. Тот же Хофштеде говорит, что Россия — «страна разрозненного коллективизма»: у нас могут сосуществуют отдельные сплочённые, но при этом слабо связанные между собой группы людей, своего рода общины. В компаниях это проявляется в том, что руководитель не стремится наладить обратную связь с сотрудниками, которые не входят в их ближний круг.

Одну из немногих попыток системно описать концепцию «русской модели управления» предпринял Александр Прохоров — в одноимённой книге. Согласно нему ключевым инструментом прорыва в России является мобилизация — достижение результата любыми способами без оглядки на эффективность. В этой модели человек рассматривается как краткосрочный ресурс управленца. Очевидно, что в этом случае обратная связь не только бессмысленна, но даже вредна.

Нужно ли бороться с национальной культурой и пытаться как-то её поменять? История говорит, что все страны, проведшие успешную экономическую модернизацию, так или иначе прошли через культурный поворот: ввели новые нормы, а старые обратили себе во благо.

Крайне конфликтные израильтяне превратили хуцпу (смелость и прямоту, граничащие с наглостью) из деструктивного фактора в драйвер инновационного развития целой страны. Корейцы использовали клановость для построения чеболей — глобально конкурентоспособных промышленных конгломератов. Сингапур победил коррупцию благодаря авторитарной модели и принципу нулевой толерантности.

Российские управленцы тоже могли бы научиться использовать сильные стороны наших людей: стремление к самореализации, креативность, готовность к мобилизации и быстрым прорывам. Нужно только понять, как внедрить принципы обратной связи в российских компаниях, ведь давно известно: культура ест стратегию на завтрак. Опыт говорит, что ключ к успеху — приверженность первых лиц компании и их личный пример. История тоже учит нас, что систему эффективнее менять сверху и изнутри, поскольку она, как правило, враждебна к посторонним влияниям и легко может перемолоть чужака, который не вписывается в её культуру.

Читайте подробнее на http://secretmag.ru/article/2016/11/29/shapenko/