70% товаров в «Избенках» и «ВкусВиллах» Андрея Кривенко — скоропортящиеся, таблички на полках объясняют, что цвет настоящего мяса серый, а не розовый. Кривенко рассказал РБК, как продавать полезные продукты и не разориться.


«Мы заметили эффект санкций прошлой осенью»

— Покупательская способность снижается — готовы ли люди доплачивать за натуральность продуктов?

— У нас кризиса нет совсем. [В наших магазинах] и трафик растет, и количество магазинов — все растет. Поэтому мы не очень понимаем, что такое кризис. Мы собрали все тренды, которые только существуют: люди действительно задумались о том, что продукты должны быть российского производства, и именно в кризис стали думать о здоровье. Возможно, созрело поколение, которое думает о здоровом питании, о том, что надо есть российские продукты, что нельзя тратить много времени на «Ашаны», потому что время действительно дорого.

Еще один тренд — в текущей ситуации бизнесу не нужно иметь кредитов. Говорили, что мы сумасшедшие, в «Сколково» говорили: «Кого мы пригласили [на встречи со студентами], лохов каких-то. Мы тут читаем им сутками, что главное — финансирование, ликвидность, кредиты». Я пришел и говорю: «Ребята, самое главное правило запомните: никаких кредитов». Надо обходиться без [внешнего] финансирования — находить способы ничего не покупать и все брать в аренду.

Еще один тренд, который я недавно ощутил и который нам сильно помогает, — стало меньше импортных продуктов, и у наших производителей сразу автоматически поднялись объемы продаж, им стало проще. Большую роль здесь сыграло изменение курса [валют], а не эмбарго. На мой взгляд, если эмбарго отменить, сейчас ничего не изменится. Никто не будет покупать йогурты Valio по заоблачной цене. Может, будут в отдельных магазинах, но мы этого точно не почувствуем.

Еще один тренд, который мы поймали, — развитие среднего бизнеса. Для меня было удивлением, что за 2015 год принципиально изменился кредитный портфель банков: если до этого [среди заемщиков] много было компаний из розничной торговли и перепродажи, то сейчас их доля упала, но в два раза выросла сумма кредитов производственным предприятиям. Это ослабило тех, с кем мы конкурируем за покупателей, и усилило тех, у кого мы покупаем [продукты].

— Можно сказать, что вы выиграли от всего, что происходит на рынке? Когда было введено эмбарго, вы увидели приток покупателей?

— Нет, не увидели. У нас всегда были российские производители, к нам ходили те, кто покупали российское. Уход Valio в первую очередь поднял продажи «Простоквашино» и «Домика в деревне». Они совсем в другой весовой категории. Это бренды, которые на телевидении. Они между собой, по сути, поделили этот рынок.

— А по сыру?

— С сыром да. Сыр очень долго разрабатывать и долго производить. Здесь мы заметили эффект санкций прошлой осенью: однажды посмотрели и увидели, что у нас группа сыров обогнала по продажам в деньгах творог, хотя два года назад сыр был только пятой-шестой категорией. Для нас это было большое удивление. Сейчас мы гордимся нашим сыром, а когда-то нам прямо стыдно было. С сыром стало проще.

Я думаю, что сейчас умные производители задумались, что, если отменят санкции и пойдет импортная продукция, фактически они смогут торговать по более высоким ценам. Так что российские производители выиграют. Если говорить про импортозамещение, действительно, многим нашим производителям стало проще поставлять продукцию и в региональные, и в федеральные сети.

— С кем вы конкурируете за покупателя?

— Конкуренция очень условная. В любом случае нам приходится конкурировать с крупными федеральными сетями: они открывают много магазинов, люди туда ходят. Конечно, если бы в каждом доме открылась «Лента», «О'Кей», «Пятерочка» и «Дикси», нам было бы сложнее. Но они сейчас практически не открываются. Нам просто очень сильно повезло.

— Сколько магазинов у вас было два года назад, сколько сейчас?

— Количество «Избенок» практически не растет: два года назад было 280, сейчас 300. Каждый месяц мы открываем и закрываем по 15–20 «Избенок», но общее число совершенно стабильно. «ВкусВиллов» два года назад было 11, сейчас уже 130.

— Сколько стоит открытие «ВкусВилла»?

— Мы укладываемся примерно в 4 млн руб. Это с депозитом [за аренду помещения] и без товарных остатков. Первые магазины мы открывали за 10 млн. Мы стали большими специалистами в подборе производителей, оборудования, проведении строительных работ.

Например, кассы до кризиса были в два раза дороже: мы сдуру покупали брендовые американские аппараты, и они еще вдвое подорожали. В итоге мы покупаем в два раза дешевле российские. И так примерно по всем статьям. Открытие «Избенки» так и осталось на уровне 150–200 тыс. руб.

— У вас есть план по открытиям?

— Как такового нет. Я сравниваю со спортом. Подошел ты к штанге: сначала хорошо поднимается, на пятом [повторении] ты уже понимаешь, сможешь еще пять поднять или не сможешь. Еще пять поднял, и уже думаешь: а дальше пойдет или нет. Мы подошли, и пока у нас хорошо идет. Пока не понимаем, что такое насыщение, потому что нет конкурентов.

Но представим, что в каждой «Пятерочке» и «Дикси» откроются отделы со свежей молочной продукцией, — все, на этом этапе наше все развитие закончится сразу. У нас сейчас [ассортимент состоит из] 700–800 позиций. Если хотя бы 400 из этих товаров появятся в «Дикси» или «Пятерочке» — люди будут туда ходить.

— Мне кажется, ваш бизнес трудно масштабировать географически — выйти в другие регионы, построить сеть там.

— Да. А мы дальше Москвы и области никуда даже не собираемся, нет таких планов. Это действительно очень сложно. Сейчас мы возим [свои продукты] до Обнинска — это максимум. Даже Дубна, где у нас есть магазин, для нас уже очень далеко. Мы понимаем, что наш проект — это Москва и Московская область. Думаю, на освоение области уйдет года два.

— У вас вся недвижимость в аренде?

— И целенаправленно. Никогда не будет никаких покупок.

— Это принципиальная позиция?

— Конечно. На самом деле бизнес наш даже не в состоянии заработать на покупку. Мы в состоянии заработать на аренду — мы зарабатываем на аренду.

— Вы серьезно? Вы не в состоянии заработать на покупку?

— Это надо кредитоваться. Бизнес не подразумевает кредитования.

— Это тоже принципиальная позиция?

— Конечно.


Два формата

Московскими сетями магазинов «Избенка» и «ВкусВилл» управляют ООО «Луг да поле» и ООО «ВкусВилл» соответственно: единственным владельцем компаний является Андрей Кривенко. На операционном уровне бизнесы «Избенки» и «ВкусВилла», по словам представителя сетей, не разделены.

Выручка «Луга да поля» в 2014 году, по данным СПАРК, составила 3,59 млрд руб., чистая прибыль — 446 млн руб. «ВкусВилл» получил выручку в размере 1,33 млрд руб. и чистый убыток — 41 млн руб. Кривенко финансовые результаты обсуждать отказался.

Площадь «Избенки» — 15–20 кв. м, ассортимент — всего 70 наименований, в основном молочные продукты. «ВкусВилл» — магазины площадью 60–120 кв. м, здесь уже 700–800 наименований, есть мясо, рыба, овощи, фрукты, соки, хлеб, сладости, чай и кофе, недавно появились бытовая химия и косметика.

Количество «Избенок» практически не растет: два года назад было 280, сейчас 300, рассказывает Кривенко. «ВкусВиллов» два года назад было 11, сейчас уже 130.

«Я фоткал в «Ашане» — так меня выгнали из зала»

— Сколько магазинов вы открываете в месяц?

— Осенью хотим попробовать 40 в месяц. Сейчас открываем каждый рабочий день один магазин. С трудом, но дается. Все устали.

— Почему?

— Непривычно. До этого было по два в неделю, а сейчас по пять. Людей больше не становится, надо оптимизировать работу, находить более эффективные способы. Работать головой.

— Как вы сотрудников к этому мотивируете?

— У нас принцип такой: люди начинают получать больше бонусов. То есть вместо того, чтобы взять лишнего сотрудника и всем платить оклад, у нас подход обратный: остаются старые люди, новых не добавляется, но они начинают получать бонусы.

— Но при такой схеме у сотрудников в какой-то момент наступает предел возможностей.

— У умственного труда нет предела. Запрета взять нового человека нет. Но наша философия в том, что в следующем году работник умственного труда должен делать примерно на 30% больше, чем в предыдущем году, чтобы у него осталась та же самая зарплата. Весь мир так живет.

— Плюс 30% работы каждый год — это зафиксированные формально KPI?

— Нет, у нас не KPI, а обещания. Это похоже на KPI — результат, которого сотрудник должен достичь. Но главное отличие в том, что KPI — это нужно начальнику, руководителю, а у нас обещание каждый сотрудник должен дать тому, для кого он эту конкретную задачу выполняет.

— Как? Он 31 декабря пишет: «Я обещаю в следующем году...»

— Да. Например, бухгалтерия пишет, что ее главное обещание — вовремя выполнить платежи. Кому нужны платежи вовремя? Основные два отдела — это отдел развития, которому нужны деньги на новые магазины и оплату аренды, и управление качества, чтобы вовремя заплатить производителю. Чтобы оценить бухгалтерию, мы в конце года спрашиваем у отдела развития и у технологов, как бухгалтерия в этом году справлялась с платежами. «Плохо справлялись?» «Ребят, плохо работали — бонусов не будет». Поэтому они стараются работать, чтобы обещание было выполнено.

— Не собираете сотрудников гимны петь, не внедряете корпоративную культуру?

— Да вы что, наоборот. У нас вообще необязательное посещение, я к таким вещам очень плохо отношусь. Все попытки внедрить корпоративную культуру — это от лукавого. У нас даже нет обязательных собраний. Не пришел на собрание — ничего страшного, ты же и потеряешь на самом деле. Как в школе: не пришел на лекцию — не получишь знаний, потом будут хуже экзамены. У нас есть технолог, который принципиально решил, что не будет ходить на общие собрания. И не ходит.

— В тех магазинах, которые работают больше года, выручка в 2015-м выросла или упала?

— Выросла в среднем на 40%. И поэтому они стали малы, и это большая проблема: все наши ранее запущенные маленькие магазины сейчас в катастрофической ситуации, там люди буквально в магазин не могут зайти, очередь выходит на улицу.

— Если вы говорите, что средний чек у вас остался прежним, значит, все 40% — это прирост трафика?

— Да. То есть это на 40% товара стало больше приходить. Соответственно, на 40% больше выложено на полках, на 40% больше покупателей. Если брать магазины, которые были два года назад, там не такой рост — они свои 40% уже сделали. В таких магазинах прирост в прошлом году был 20%. В «Избенке» совсем не так: она, как правило, выходит на максимум за два месяца и дальше [показатели сохраняются] всю жизнь.

— Вы бываете в чужих магазинах?

— Я хожу за вином. Либо в «Азбуку вкуса», либо — мне нравится — есть винный бутик «Ашана». Они, правда, единственный магазин открыли на всю страну в «Европарке». В другие магазины мы ходим в Европе. Во время стратегических сессий специально встречаемся в магазинах. Обходим, обсуждаем, фотографируем. Я фоткал в «Ашане» — так меня выгнали из зала. Как-то специально ездили по «Биллам» — изучали овощной ассортимент. Наши маркетологи вообще постоянно [бывают] в других магазинах, потому что есть вещи, которые нам хотелось бы сделать так же, а у нас не получается. Например, хорошие овощи в «Билле», мясная кулинария в «Мяснове».

— За последние год-два люди изменили набор продуктов, которые они постоянно покупают?

— У нас [корзина] не менялась. В продажах выросла доля немолочного ассортимента, но мы над этим целенаправленно работаем.

«Они пытаются в цену для нас заложить свой маркетинг»

— Сколько у вас сейчас поставщиков?

— 200. Задача в этом году — дорасти до 300. Производителей мы растим: раньше каждый товар должны были поставлять как минимум двое производителей, сейчас мы увеличиваем до четырех. Примеров много. Молоко, например, уже делают четыре-пять производителей, сметану — семеро. К магазинам они «приписаны» по географическому принципу.

— Вы требуете от поставщиков эксклюзива для ваших магазинов?

— Как раз наоборот, мы запрещаем работать эксклюзивно [с нами]. Иначе поставщик начинает от нас зависеть и в любой [спорной] ситуации плачет: «Вы разоряете наш бизнес». То есть, если они сделали что-то плохое, мы, получается, не можем от них отказаться. Это неконкурентная ситуация. И, кстати, одна из причин, почему у нас никогда не будет собственного производства. Идеальная конкурентная ситуация — когда [на оборот с нами у производителя приходится] 20% выручки, остальные 80% мы его обязываем куда-то еще продавать.

— Это требование зафиксировано формально?

— Нет, мы это не прописываем. Это больше наши [внутренние] действия — мы просто перестаем развивать отношения с производителями, остаемся на прежнем уровне и не даем никакого роста.

— Но ваши поставщики же начинают работать с вашими конкурентами, а некоторые и свои сети строят.

— Ну и что? Мы только за. Почему нас это должно напрягать? Еще не было ни одной точки, которая хоть как-то пострадала от «Подворья» (сеть натуральных продуктов, созданная одним из первых поставщиков «Избенки» — компанией «САПК-Молоко». — РБК), мы даже не чувствуем этого.

— Часто ли вы разрываете отношения с поставщиками?

— Например, за последнее время разорвали с тремя. Две причины. Первая и главная — это плохое качество продуктов: это и жалобы покупателей, и плохие анализы в лаборатории, и аудит производства на систему менеджмента качества. Если что-то из этого появляется — мы разрываем отношения быстро.

Вторая — когда производитель начинает повышать нам цены. До последнего пытаемся договориться, но были примеры, когда мы если не отказывались от сотрудничества полностью, то сокращали объем закупки в три-четыре раза. Как раз поэтому мы работаем по каждому продукту с двумя-тремя производителями — чтобы в случае необоснованных повышений цен мы могли отказаться от производителя, и все.

— У вас большая ротация поставщиков?

— Нет. Ротации мало, и в последнее время поставщикам к нам тяжело попасть — порог по ценам уже достаточно низкий. Нам бессмысленно заводить новых производителей по более высоким ценам, чем есть текущие. Я всегда говорю: давайте лучше доплачивать нашим текущим, чем брать новых. Потому что все производители бьют себя в грудь, какие они крутые, какая хорошая продукция. Но как только к нам заходят, сразу начинаются жалобы покупателей, и они говорят: «Да мы пять лет продавали, ни одной жалобы. Да это наши конкуренты». У нас с такими производителями разговор короткий. Когда они говорят, что их валят конкуренты и что конкуренты пишут отзывы на сайт, — ни разу ничего подобного не подтвердилось. Мы вообще очень заинтересованы в поиске производителей. Даже Сбербанк к этому привлекли. Мы их крупный корпоративный клиент, и они создали программу финансирования для наших производителей под оборот с нами по нормальным ставкам.

— Вы берете бонусы?

— Это все запрещено. Точнее, мы считаем, что это несправедливо. Мы покупаем у производителей только СТМ (продукцию под собственными торговыми марками сети. — РБК), поэтому для нас цена закупки — это производственная себестоимость плюс нормальный заработок производства.

Главная проблема предприятий — они пытаются в цену для нас заложить свой коммерческий отдел, маркетинг, бухгалтерию и все прочее. Хотя на самом деле мы с ними практически не взаимодействуем: мы обеспечиваем загрузку производства, но совершенно не загрузку коммерческих служб. Когда бухгалтер приносит расчет, в котором вся структура офиса раскидана на все продукты, включая и наши, а потом говорит, что «у нас работа с вами убыточна», мы говорим: «Ребят, вы что? Пусть идут и еще считают».

— И большая получается разница между вашей входящей ценой и другими сетями?

— По-разному, в зависимости от производителя. Грубо говоря, молоко, которое у нас на полке стоит 49 руб., от нашего же производителя в других сетях лежит рублей по 70. При этом входящая в другую сеть цена может быть около наших 49 руб. Но мы на себя взяли аутсорсинг их коммерческого отдела. Мы говорим производителю: «Вы на полке будете одни, у нас нет другого молока 3,2% жирности, покупатель пришел и видит только ваш пакет. Он пришел в Metro — ваш пакет один из 20». Логично, что для нас и цена должна быть меньше, чем для Metro.

Сравнивать нас по размеру наценки с другими сетями некорректно, так как большинство сетей по охлажденному ассортименту работает через дистрибьюторов, а мы берем логистику таких товаров на себя. Но, по нашим расчетам, наценка «Магнита» по всему ассортименту — 50%, а мы уже пришли к 55–56%, но при этом у нас 70% товаров — скоропортящиеся.


«Поэтому мы никогда не паримся насчет парковок»

— Какую выручку вы получаете с квадратного метра? Лидером по этому показателю считается «Азбука вкуса» — до кризиса у нее было $25 тыс. Но «Азбука» — это супермаркеты, а вы по размеру и по ассортименту, скорее, «магазин у дома».

— Выручка с квадратного метра у нас в полтора раза больше, чем у «Азбуки». Мы никогда и не спорили, что мы «магазин у дома»: 80% наших покупателей — те, кто вышел из метро и кому по дороге нужно купить свежие продукты на сегодня-завтра. Поэтому мы никогда не паримся насчет парковок. Наш средний покупатель ходит к нам три раза в неделю, покупки у него не очень большие — средний чек жестко около 500 руб. и за два года не изменился.

— А на сколько за два года вы подняли цены?

— Молоко, например, подешевело, кефир тоже. Основной ассортимент не подорожал. Например, два года назад на мясо наценка была 50%, сейчас — 30%. Когда мы открывали «ВкусВиллы», у нас говядина стоила 1000 руб., сейчас дешевле. Мы снижаем наценку за счет оптимизации всей структуры наших затрат.

— В ваших магазинах очень небольшой ассортимент — в большинстве сетей на той же площади товаров в несколько раз больше. Почему?

— Это принципиальная позиция, и это тоже не мы придумали. Я очень люблю немецкую сеть Aldi — это лидер немецкого рынка, на площади более 1000 кв. м у них 600 товарных позиций. У нас уже больше. У нас сейчас средняя площадь магазина 100 кв. м, и 600 товаров — это за глаза. Для нас текущий ассортимент — это максимум.

Каждый человек потребляет корзину примерно из 50–60 товаров, идея в том, что товара в магазине покупателям должно хватать. Маленькое количество SKU (наименований в ассортименте. — РБК) позволяет более эффективно работать с производителем, выбирать лучшие товары, по-настоящему их контролировать и отслеживать. Когда у ретейлера ассортимент 10 тыс. [SKU], ретейлер даже не понимает, что он продает. А мы понимаем каждую позицию. И каждая наша позиция важна.

— Раньше ваша программа лояльности предусматривала накопление бонусов — процента от сделанных покупок. Теперь вы предоставляете скидку на один товар по выбору покупателя. Вы пересмотрели программу из-за кризиса?

— Она просто перестала работать. Сколько мы ни опрашивали людей, оказалось, что очень мало кто может внятно сказать, за что они получили бонусы. Полтора года назад мы отменили этот процент от покупок — вообще ничего не изменилось. Выходит, мы вообще просто тратили деньги, и все. Потом мы запустили акцию «любимый продукт» [с 20-процентной скидкой на один товар по выбору покупателя] и увидели, что ею люди пользуются в шесть раз больше. Человек задумался, что в субботу будет есть шашлыки, выбрал их любимым продуктом, в субботу купил со скидкой 20%. Такая программа, на наш взгляд, стала понятной людям.

— Во сколько вам это обходится?

— В какой-то момент мы увидели, что у нас приличные затраты связаны с программой лояльности. Нам надо было либо на 1–2% повысить цены, либо отменить старую программу. Мы поняли, что эффективнее отменить программу, которую люди не до конца понимают, но сохранить цены. Новой программой пользуются примерно 90% покупателей. Задача — чтобы все это укладывалось в 2,5% выручки.

— Вы как-то сказали, что компании не нужен IT-директор, потому что вы сами пишете код. Это правда?

— Да. Но сейчас все меньше и меньше. На самом деле с нами на аутсорсинге работает компания, которой мы передали практически все функции. С помощью IT мы решили много вопросов эффективности. Это достаточно глобальные проекты, так что я ими занимаюсь сам.

Один из последних больших проектов — мы внедрили в нашу операционную систему мобильный телефон. Мы запретили офисным сотрудникам бывать в магазинах. Сейчас у нас в каждом магазине все фотографии стекаются в единую систему. Это позволяет контролировать все возвраты, списания, какие-то нюансы по качеству — все идет через телефон. Если в магазине что-то сломалось, не нужно объяснять — сделал фото, мы тут же в центре увидели. На складе через сканеры телефонов контролируем всю приемку товара. У водителей контролируем разгрузку. Такой большой круг мы замкнули.

— Сколько это вам стоило?

— Это все стоило копейки. Например, телефоны нам «МегаФон» продал по 1 руб., софт — это все на 1С. Примерно в десять раз дешевле, чем стоимость, по которой пишут мобильные приложения. Это обычная система 1С, только запускается не на компьютере, а на мобильном телефоне. Весь проект — несколько миллионов рублей. Экономия — миллионы в месяц.

— Кто это все придумывает?

— Я придумываю. Решается совместно. Мы понимаем, что штат наращивать нельзя, это сразу сказывается на себестоимости. Приходится такие технологии внедрять, потому что [иначе] мы никогда не сможем уложиться в 55% наценки.

«Хочу быть генеральным»

Еще во время учебы в институте Андрей Кривенко основал маленькую строительную компанию. «В какой-то момент я понял, что превратился в прораба и что мне это совершенно неинтересно», — вспоминает бизнесмен. Тогда он все бросил и устроился на работу по найму — аналитиком в IT.

Потом перешел в финансы и в 2005 году оказался на должности финансового директора в компании «Агама» — производителе рыбы и морепродуктов. Она сотрудничает с большинством федеральных сетей, и Кривенко хорошо разобрался, как работают крупнейшие ретейлеры. «Главная проблема в том, что все, кто продает товар федеральным сетям, вынуждены думать, как ублажить сеть, но не покупателя. О покупателе вообще никто не думает, он в цепочке последнее место занимает», — уверен он.

В декабре 2008-го Кривенко уволился: это было конфликтное и амбициозное увольнение, вспоминает он. «Я много лет был первым человеком после собственников. Хотел расти и прямо говорил, что мне уже неинтересно быть финансовым директором, я хочу быть генеральным. Мне сказали: нет, ты не подходишь», — рассказывает Кривенко.

После увольнения, по его словам, он «сидел целыми днями, книжки читал и ждал». Но в начале 2009-го его резюме на должность гендиректора никого не заинтересовало. У него было двое детей, ипотека с ежемесячным платежом в 100 тыс. руб. и около 1 млн руб. сбережений.

Кривенко стал искать проблему, на решении которой можно заработать. И обнаружил, что в крупных сетях почти нет свежих молочных продуктов с коротким сроком годности. Взял у жены машину и нанял технолога — вдвоем они стали ездить по Московской области в поисках поставщиков, которые выпускают продукцию без использования сухого молока, заменителей молочного жира и химии.

Первым, с кем удалось договориться, был небольшой производитель «САПК-Молоко» из Калужской области. Из шести наименований его товаров и состоял ассортимент первой «Избенки», открывшейся в Москве на Троицком рынке в районе Строгино. Помещение взяли в аренду, открытие первой точки в 2009 году обошлось в 50 тыс. руб. Через год «Избенок» в Москве было уже 15.

Читайте подробнее на РБК http://www.rbc.ru/interview/business/27/03/2016/56f52e399a7947c60091e041?from=rbc_choice