В 2014 выяснилось, что Adidas для людей — просто магазин, который есть на каждом углу. Это показало исследование, заказанное компанией. И это надо было решать. Компания стала менять стратегию в представительствах по всему миру. Как это происходило в России в первые пару лет — своим опытом делится бывший управляющий одного из московских магазинов Ярослав Лукьянов.

— В 2014 году головной офис Adidas разработал стратегию «скорость, время, города»: максимально быстро отвечать запросам покупателя, развивать новые технологии, завоевать доверие в крупнейших городах мира. Среди них была и Москва.

Изменения затронули все магазины в России. В 2015 году розничные сотрудники впервые услышали про новую стратегию — стать спортивным брендом № 1 к 2020 году. Этого стали добиваться с помощью улучшения сервиса и внедрения спортивных активностей во все сферы жизни компании.

Как компания улучшала сервис — 4 шага

Так как российский офис бренда насчитывал более 2000 человек, то внедрением занимались группы сотрудников в разных подразделениях (HR, топ-менеджмент, коммерческий отдел).

1. Внедрение NPS (Net Promoter Score — оценка лояльности) для сотрудников и клиентов. Если верить опросам, то люди, оставшиеся нейтральными при посещении магазина, в будущем скорее выберут другой. Я могу ошибаться, но показатель составил примерно 28 пунктов.

На кассах установили айпады, и сотрудники предлагали покупателям оценить магазин и отметить, что понравилось или нет: качество обслуживания, персонал, атмосфера, цены, примерочные и так далее, а также оставить комментарий. Задача менеджера состояла в том, чтобы как можно больше людей прошло опрос и выяснить причины негативных отзывов.

2. Mystery Shopper (Тайный покупатель). Мы обратились к компании-поставщику услуги. Основной проблемой на первом этапе стал пункт «Установление контакта».

Сотрудникам не было интересно уделять внимание покупателям, что и показали первые проверки. Тогда HR-отдел разработал тренинги, направленные на улучшение навыков взаимодействия с покупателями.

А мотивационная схема персонала была изменена таким образом, что 40% бонусной части зависело от результата проверок MS. И это повлекло резкую смену настроений и огромное количество увольнений. В магазинах, где я работал, в течение двух месяцев ушли 30% сотрудников. Но такая ситуация нормальна — по личному опыту могу сказать, что после внедрения глобальных изменений такое происходит всегда.

3. Новый профиль кандидата был составлен как раз после увольнений. Теперь ориентировались на парня\девушку 18−24 лет, с развитыми лидерскими качествами, активного и коммуникабельного, целеустремленного и стрессоустойчивого, интересующегося спортом. Наличие спортивных достижений, КМС или МС было преимуществом.

4. Изменение модели сервиса: «Установи контакт, вовлеки, вдохнови». Первыми прошли обучение региональные и территориальные директора, затем управляющие магазинов и после линейные сотрудники. Обучение для управляющих проводили внутренние HR-специалисты, а уже управляющие проводили тренинги для своей команды. Вот некоторые из тем: установление контакта, выявление потребностей, типы покупателей, работа с возражениями, презентация товара. Тренинги проходили в течение года и на данный момент постоянно дорабатываются.
Самый спортивный бренд в стране — как им стать

Пик активности пришелся на период с лета 2015 по декабрь 2016 года. Вот что было сделано:

1. Переезд в экологически чистую зону. Из промышленной зоны на юге Москвы офис переехал в экологически чистый район на северо-западе, с огромными территориями для активного отдыха и занятий разными видами спорта: бег, лыжи, велоспорт и кроссфит.

2. Улучшение условий для сотрудников. По территории стало возможно передвигаться на самокатах, всюду посадили цветы и другие растения, на первом этаже стеклянного гигантского офиса сделали спортивный зал с 16-ю направлениями фитнеса. В 2017 году компания получила награду за самый зеленый офис страны.

3. Спонсирование спортивных мероприятий. Например, в 2016 году компания стала спонсором серии забегов московского марафона.

4. Создание инфраструктуры для спортсменов. Компания наняла профессиональных тренеров. Была открыта футбольная база, которая стала местом «тусовки» представителей уличной культуры. Там можно было найти любой формат состязаний, набирающий популярность панна (вид футбола), устроить турнир по PlayStation.

Не пропустите

А на Воробьевых горах была построена беговая база Runbase Лужники, где проводились бесплатные тренировки и люди могли проверить технику бега и подобрать обувь, исходя из особенностей стопы.
В парке Горького летом 2017 года было создано пространство для разных видов спорта, регулярно проводились концерты и танцевальные мастер-классы. А в розничных магазинах проводились открытые уроки для всех желающих по кроссфиту, зумбе и так далее. Организовывались даже беговые сообщества на базе магазинов разных регионов.
Результат

Лояльность к бренду выросла на 75% с 2013 года — как у покупателей, так и среди сотрудников компании. Бренд действительно стал ассоциироваться со спортом, активностью и новаторством.

- Изменение профиля кандидата и отсев неэффективных сотрудников позволили увеличить показатель NPS
- Новые сотрудники прониклись идеей компании. Спортивные активности для многих стали основной причиной выбора Adidas как работодателя
- Тем самым идеи компании стали передаваться через сотрудников потребителю
- Количество курсов и тренингов увеличилось, что повысило экспертность сотрудников.

Стали ли магазины работать лучше? Точно могу сказать, что стали более сервисными.

Изменения продолжаются

В 2017 году в компании на территории СНГ упала прибыль, многие магазины было решено закрыть. Пришлось задуматься об оптимизации ресурсов. Многие активности прекратили работать либо стали работать только в сезон.

Почему так произошло? В первую очередь, из-за снижения покупательской способности. Спортивные идеи себя вполне оправдали — Adidas действительно стал ассоциироваться со спортом, но не оправдались, на мой взгляд, финансовые ожидания от этих идей.

Увы, так не произошло. В России все работает иначе: сначала заплати — потом получи разного рода бонусы.

Но эти изменения были необходимы — мировой спортивный бренд должен ассоциироваться со спортом и сервисом. И они продолжаются. Сейчас компания делает акцент на обучении сотрудников активным продажам. Отдельный показатель эффективности внедрен в 2017 году, что позволило оценивать разные магазины по одному параметру — продажи в час. До этого их оценивали управляющие по основным KPI. Еще один акцент — открытие технологических решений для покупателя, таких как умные примерочные, доставка по городу в течение 30−60 минут, возможность создать собственную модель обуви. Среди прочих целей — повысить долю прибыли от интернет-торговли с 7% до 20% к концу 2018 года.

Стратегия расчитана до 2020 года, поэтому окончательный ответ по поводу оправданности можно будет сказать через пару лет. Но прочный фундамент необходимых ценностей, как мне кажется, компания уже создала.

Читайте подробнее на https://probusiness.io/experience/4150-chto-pridumal-adidas-chtoby-iz-prosto-magazina-stat-sportivnym-brendom-1.html