Модный дизайн салонов, стильная коллекция, различные маркетинговые активности и промо-акции – все эти усилия могут оказаться бесполезными, если не хватает одной небольшой, но очень важной детали – любви и уважения к бренду среди сотрудников компании. Это фундамент, на котором держится весь бренд. Можно ли воспитать эти чувства и как это сделать? Опытом делится Алла Бедненко, директор по персоналу и оргразвитию сети «Эконика».

В мае 2015 года мы объявили о ребрендинге. Он привел не только к изменениям логотипа и торгового пространства, но и к корректировке образа бренда и нашего стиля коммуникаций с клиентами. В новую концепцию салона мы заложили идею «места встречи подруг», любительниц моды, стиля, и, конечно же, обуви и аксессуаров. Таким образом, "Эконика" должна была стать своего рода «домом стильной подруги» с душевной, приятной атмосферой, в который можно прийти в любое время, обсудить модные новинки, полистать журналы, выпить кофе и просто расслабиться.

Образ бренда должен быть целостным и непротиворечивым, в том числе он распространяется на стиль коммуникаций с клиентами, органично дополняет и развивает идею «места встречи подруг». Мы приняли решение выстраивать подход к сервису на базе традиций гостеприимства и радушия, столь близких русскому человеку, внедрять персональный подход к клиенту.  

Важно было правильно донести ценности бренда до сотрудников, «влюбить» их в новый бренд. И мы понимали, что для решения этой задачи нужно не только рассказать сотрудникам, что именно они должны делать, но и объяснить, зачем нужно выполнять те или иные действия, связать конкретные действия сотрудников с миссией компании, ее целями.

Как?

«День стильных перемен»

Когда мы задаем вопрос «зачем», мы начинаем говорить с сотрудниками об общих целях, ценностях, о смыслах. Для вовлечения персонала в ребрендинг у нас была разработана комплексная коммуникационная программа. Еще на этапе проекта обновления бренда мы сформировали рабочую группу, в нее вошли не только сотрудники центрального офиса, но и представители розницы, которые участвовали во всех обсуждениях и давали свои предложения.  После утверждения новой концепции мы спланировали в компании «День стильных перемен». Наш офис был красиво и празднично оформлен в новых корпоративных цветах, каждый сотрудник получил от компании в подарок сувенирную продукцию с новым логотипом, а в кафе всех угощали вкусными тортами.

Семинары и тренинги

В этот же день на нашем корпоративном портале была открыта специальная рубрика: «Задай свой вопрос о ребрендиге директору по маркетингу», где сотрудники могли задать любой вопрос и получить на него ответ. После этого мы поговорили с каждым нашим сотрудником вне зависимости от того, где работал человек - в розничной сети или в бухгалтерии. Для этого организовали семинары, в ходе которых доносили до каждого основные моменты, связанные со сменой образа бренда, а также отвечали на все вопросы.

Во-первых, мы пояснили, зачем мы меняем образ бренда в период нестабильности на рынке и в чем заключается главная цель перемен, постарались донести ценности бренда. Все семинары проводились по так называемому «каскадному» принципу. То есть первоначально организовывались семинары и тренинги с руководителями магазинов и сотрудниками центрального офиса. Затем каждый руководитель магазина самостоятельно проводил такой семинар для своих сотрудников и лично проговаривал с коллегами все планируемые изменения.

Во-вторых, мы предложили нашим сотрудникам стать не пассивными созерцателями, а активными созидателями процесса. Каждое подразделение, каждый сотрудник должен был в рамках тренинга задуматься над тем, что именно он на своем рабочем месте, в своем подразделении должен изменить, чтобы компания быстрее и лучше достигала поставленных целей.

Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации

Мой опыт говорит мне, что если хочешь внедрить любое изменение, есть только три проверенных способа – коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации.

Человек от природы устроен так, что любое изменение, даже вполне позитивное, первоначально вызывает у него не самую положительную эмоциональную реакцию, вследствие которой наступает сопротивление переменам. Человек начинает испытывать сильный стресс, когда еще совсем недавно все вокруг было стабильно, понятно и предсказуемо, и вдруг в один момент наступает состояние полной неопределенности.

Чтобы свести к минимуму это состояние неопределенности, с сотрудниками нужно очень много коммуницировать, используя самые разные каналы и инструменты. Все способы коммуникаций хорошо известны, и в этом нет ничего нового и уникального. Основной секрет заключается в том, чтобы делать это системно и структурировано. Но когда компания достаточно большая, да еще и территориально распределенная, пообщаться с каждым сотрудником лично, либо собрать их в одном конференц-зале практически невозможно.

Как?

    • Видеоформат

Для внедрения обновлений мы сняли мотивационный видеоролик, в котором руководители и члены рабочей группы по ребрендингу рассказывали об идеях бренда, зачем компания реализует этот проект, какие результаты мы ожидаем от него. Мы постарались сделать эмоциональный видео посыл, который «трогал за душу и до слез». Многие сотрудники после просмотра писали о чувстве гордости за компанию, Этот ролик дал старт новой традиции - ежегодно презентовать «Итоги года» в видео формате, таким образом, мы создаем для сотрудников «эффект присутствия».  

    • Планирование

Мы также широко используем инструменты коммуникаций и обучения сотрудников по «каскадному» принципу, когда специалисты HR-департамента лично общаются с руководителями в формате семинара или тренинга, доносят до них изменения, а затем дают структурированную схему, по которой руководители салонов уже могут самостоятельно обсуждать вопросы со своими подчиненными и обучать их новым технологиям работы. Все наши управляющие умеют самостоятельно проводить различные обучающие мероприятия, так как проходят специальную программу подготовки в нашем учебном центре.

Очень важный момент – это сбор обратной связи от сотрудников. Коммуникации должны быть двусторонними. Каждый сотрудник компании может предложить свои идеи, которые их руководитель передает в центральный офис нам на рассмотрение. Например, мы проводили в каждом салоне серию мозговых штурмов для сотрудников на тему «Моя идея для ребрендинга». В итоге получили множество интересных предложений, часть из которых уже внедряем.

Также каждую пятницу сотрудники розницы получают мотивирующее письмо от бренд-директора, где есть анализ основных итогов и достижений недели и ставятся планы на следующую неделю продаж.

    • Дистанционные технологии

При территориальном распределении компании невозможно переоценить эффективность дистанционных технологий. Вебинары, скайп-сессии, онлайн совещания – все эти инструменты позволяют оперативно доносить до персонала необходимую информацию и общаться с сотрудниками из самых разных городов и отдаленных регионов.

Стоит отметить, что молодое поколение предпочитает сегодня общаться через социальные сети и мессенджеры, поэтому корпоративные порталы трансформируются в мобильные платформы, либо совмещаются с соцсетями.

В ближайших планах нашей компании – внедрение технологии мобильного обучения и коммуникаций, с помощью которых сотрудники могли бы получать новости и проходить обучение с личного смартфона в любой удобный момент времени.

Бренд – это не сказочный принц, любовь к которому приходит с первого взгляда и сама собой сохраняется на всю жизнь. Такую любовь можно и нужно воспитывать, и, если все сделано правильно, сотрудники обязательно переведут гордость за компанию и признание в высокие продажи, и низкий уровень текучки.

Впрочем, о «текучке» мы поговорим в следующий раз…

Читайте подробнее на https://new-retail.ru/business/nasilno_mil_ne_budesh_ili_kak_vlyubit_sotrudnikov_v_vash_brend_6947/