Никто не скажет, в какой момент бизнес вырастает из определения «стартап». Дело явно в численности персонала. Не скажешь ведь, что 49 сотрудников — это ещё стартап, а 50 — уже нет? Ни при чём здесь и доход: компания может быстро выйти на прибыль, но оставаться стартапом. Переход из одного состояния в другое обычно происходит плавно, но в какой-то момент учредитель вдруг понимает, что ему пора отказаться от старой культуры, зацикленной на одной или двух центральных фигурах, потому что он больше не может участвовать в каждом аспекте бизнеса. На смену должна прийти культура, основанная на командной работе. Перестроить процессы так, чтобы ничего не испортить, может быть нелегко.

Долой микроменеджмент

Если основатели компании принимают слишком активное участие в её деятельности в период роста, у них не остаётся времени на стратегические задачи. Чтобы избежать этого, рано или поздно должна появиться классическая управленческая структура. Тогда решения по продвижению новых продуктов будет принимать директор по маркетингу, а определять политику найма и развития сотрудников — менеджер по персоналу.

Идеальная политика — выращивание управленцев внутри компании. Они знают этот бизнес, понимают рынок и чувствуют корпоративную культуру — значит, руководителю будет проще им довериться. Но такой кадровый резерв не появляется сам по себе. Нужно развивать и регулярно оценивать управленческий потенциал сотрудников, выделять перспективных кандидатов и работать с ними индивидуально.

Не размывайте культуру

Стартапы лучше всего привлекают сотрудников своей неформальной корпоративной культурой. Часто она является главным конкурентным преимуществом компании. Но на стадии активного роста культуру очень легко размыть, а значит, лишить мотивации старых работников и получить неподходящих новых.

Когда идёт интенсивный наём, менеджеры зачастую перестают обращать внимание на личность сотрудника. Они фокусируются на технических навыках, опыте, квалификации и требованиям к заработной плате кандидатов. Чтобы не утратить индивидуальность, не стоит идти на компромиссы: ищите свою ДНК в сотрудниках даже при интенсивном увеличении штата. Как этого достичь? Можно сделать обязательным этапом отбора интервью кандидата с руководителем другого подразделения. Он не заинтересован в том, чтобы закрыть эту позицию, поэтому сможет объективно оценить, насколько кандидат разделяет ценности компании. Это позволит сохранить корпоративную культуру и ускорить процесс адаптации нового сотрудника.

Берегите команду

Стоит уделить особое внимание удержанию лучших сотрудников. Они — носители вашей уникальной корпоративной культуры и стандартов работы, которые в условиях активного роста не всегда успевают прописать. Первым делом нужно пересмотреть обязанности старых сотрудников. В маленькой компании часто бывает принято, что все делают всё: маркетолог заказывает воду для офиса, а менеджер по продажам занимается отгрузками. Это воспринимается как норма, но на самом деле большинство сотрудников загружены дополнительными задачами и это плохо влияет на их работу.

Распространённая ошибка на стадии роста — нанимать сотрудников на новые задачи для развития компании, а старых оставлять перегруженными. Если новый сотрудник уходит ровно в шесть, а старый вынужден постоянно перерабатывать без повышения в должности и роста зарплаты, велика вероятность, что в скором времени вы его потеряете. Нужно перераспределить обязанности и выдержать баланс загрузки между сотрудниками. Грубо говоря, наймите отдельного человека для заказа воды в офис и оставьте в покое маркетолога.

Многие считают, что удержать сотрудника поможет повышение. Если у вас есть возможность, это самый очевидный вариант. Но на самом деле сохранить его поможет и возможность поработать в другой команде или роли. Например, организованного и внимательного координатора офиса можно перевести в отдел отгрузок, а маркетолога, зарекомендовавшего себя в переговорах, — в продажи. Тогда человек, который мог бы уволиться через полгода, останется в компании на три. К тому же вы сэкономите время и ресурсы менеджеров по найму.

Для удержания топ-менеджеров подходят долгосрочные программы мотивации. Например, можно предложить опцион или сразу акции. Такие программы позволяют объединить интересы учредителей и топ-менеджеров и мотивируют последних на долгосрочное сотрудничество.

Помните, что при активном росте компании повышение текучести неизбежно: не все сотрудники будут готовы принять изменения. Кто-то считает, что лучше быть арт-директором небольшого дизайн-бюро, чем одним из десятка рядовых дизайнеров в крупной корпорации. А кто-то просто не справляется с растущей сложностью задач. Текучка естественна и бывает полезна, главное — не забывать отслеживать её показатель. В зависимости от индустрии текучка может составлять 10–30%.

Не теряйте из виду тех, кто уходит

При росте компании исчезает возможность передавать информацию из уст в уста. Но сотрудникам надо делиться инсайдами о клиентах и конкурентах, продуктах, рынке. Чтобы не потерять эти данные, можно внедрить систему управления интеллектуальным капиталом компании. Это база данных, которая содержит информацию о проектах компании, специфике работы с ключевыми клиентами, аналитические исследования, заключения экспертов по профессиональным вопросам, методологии управления и финансового планирования, а также локальные акты, положения и регламенты.

Объединив старых сотрудников для подобной работы, вы не только систематизируете ценную для компании экспертизу, но и повысите их мотивацию. А когда люди будут покидать компанию, база поможет новичкам быстрее влиться в рабочий процесс и обеспечит преемственность знаний.

За теми, кто всё-таки уйдёт из компании, советую следить. Если бывшие сотрудники будут прогрессировать, пригласите их через пару лет на новые роли.

Читайте подробнее на http://secretmag.ru/article/2016/08/19/svetlana-fonareva/